Informație

Cum poate anxietatea angajaților față de evaluarea slabă să fie evitată de conducere?

Cum poate anxietatea angajaților față de evaluarea slabă să fie evitată de conducere?


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

La implementarea gamificării, care sunt pașii pe care conducerea îi poate lua pentru a preveni o cultură a anxietății în rândul angajaților, atunci când angajații simt că sunt monitorizați în mod constant și încep să se îngrijoreze că vor fi judecați ca performanți slabi la locul de muncă?

De exemplu, angajații pot deveni anxioși pentru lucruri precum:

  • Clasament în partea de jos a unei clasamente
  • Având mai puține ecusoane decât altele
  • Nu sunt la fel de entuziasmați de gamificarea muncii lor ca alți angajați

Ce ar trebui să evite managementul pentru a preveni acest tip de anxietate?

Ce poate face conducerea în mod proactiv pentru a preveni astfel de temeri sau pentru a le pune în odihnă, fără a scăpa cu totul de concurență?


Fă-o mai puțin evidentă.

Dacă puteți implementa gamificarea un pic mai subtil, atunci orice anxietate pe care angajații o pot avea de a fi evaluați pe baza unui clasament va fi redusă.

De exemplu, un „clasament” ar putea fi implementat ca instrument statistic, pentru a determina utilizabilitatea unei aplicații. Dacă primiți feedback de la angajați mai puțin performanți, atunci aceștia pot simți că beneficiază. Acest lucru menține elementul concurenței prezent, dar are și avantajul suplimentar de a vă îmbunătăți aplicația.

Răspunsul de vârf la această întrebare ridică un punct bun despre păstrând miza scăzută, daca tu do oferiți orice recompense tangibile (care ar ajuta cu cei mai puțin interesați de ecusoane) trebuie să vă asigurați că au o valoare redusă. Concentrându-se asupra plină de satisfacții angajații pentru o muncă bună (de obicei) sunt mai buni decât clasarea lor pe baza performanței, acest lucru ar putea fi, de asemenea, la nivel de echipă pentru a îndepărta stresul de la indivizi.


Aceasta este cu siguranță o preocupare legitimă și care nu poate fi evitată complet, dar poate fi atenuată.

Primul lucru de luat în considerare este dacă oamenii se clasează în partea de jos pentru că standardele sunt prea ridicate sau pentru că nu se potrivesc bine pentru poziția lor. Aici intervine performanța relativă. A fi în partea de jos a clasamentului nu este atât de rău dacă nu ești departe de ceilalți. Dacă decalajul dintre ultimul loc și al doilea până la ultimul loc este uriaș, atunci poate exista o problemă (pentru persoana din partea de jos).

Al doilea lucru de luat în considerare este că nu este neapărat rău să identifici performanți săraci. Este mai ușor pentru manageri să identifice cu cine ar trebui să lucreze și îi ajută pe angajați să știe că trebuie să intensifice lucrurile.

Având în vedere aceste lucruri, dacă gamificarea provoacă anxietate, iată ce aș recomanda. Va trebui să schimbați focalizarea, astfel încât să fie mai mult despre recunoașterea evaluării performanței. Ceea ce vreau să spun prin aceasta este că realizările (de exemplu) ar trebui privite mai degrabă ca o sărbătoare a muncii bune decât ca o așteptare a muncii normale. Ajută oamenii să înțeleagă așteptările. Luați în considerare construirea unui sistem mai cooperant, în care gamificarea este mai degrabă la nivel de echipă decât la nivel individual. Puteți avea sau nu și concurență între echipe.

Veți avea întotdeauna oameni care se compară cu cei mai buni și acest lucru poate crea standarde aparent de neatins pentru unii oameni. Gamificarea are avantajul suplimentar de a expune într-o anumită măsură ceea ce fac acei oameni pentru a fi buni și într-un sistem bine conceput, performanța lor poate acționa ca un plan pentru alții.

În cele din urmă, trebuie să vă înțelegeți cultura. O echipă de asistență pentru clienți ar putea prospera în cooperare și, în general, are nevoie de o abordare diferită de o echipă de vânzări directe care se hrănește cu concurența. Natura competitivă a sistemului poate fi ajustată concentrându-se pe diferite lucruri și construind sisteme care subliniază obiectivele echipei, mai degrabă decât obiectivele individuale, dacă este necesar.


Cine este evaluatorul?

În mod tradițional, evaluatorul a fost supraveghetorul. Supraveghetorii au mai mult în joc atunci când un angajat nu funcționează bine și au acces la resurse mai mari care pot fi utilizate pentru a îmbunătăți performanța. Cu toate acestea, bazându-se exclusiv pe supraveghetori poate duce la un sistem de evaluare părtinitor. Multe aspecte ale performanței unei persoane pot rămâne ascunse managerilor, în special în setările bazate pe echipe sau în organizațiile în care supraveghetorii nu lucrează în același cadru fizic ca și angajații. Prin urmare, organizațiile introduc evaluatori suplimentari în sistem, cum ar fi colegii, clienții și subordonații. Pe măsură ce organizațiile devin mai plate, introducerea mai multor perspective poate oferi un feedback mai bogat angajaților în cauză. Organizațiile care utilizează supervizori, colegi, subordonați și, uneori, chiar și clienți utilizează feedback de 360 ​​de grade. În acest sistem, feedback-ul este colectat din toate aceste surse și împărtășit cu angajatul în scopuri de dezvoltare. Este important să rețineți că evaluările la 360 de grade nu sunt adesea folosite la stabilirea deciziilor de plată sau de promovare și sunt tratate ca instrumente de feedback. Utilizarea feedback-ului de 360 ​​de grade în deciziile de recompensă poate fi problematică, deoarece indivizii pot evita să ofere feedback obiectiv în cazul în care înseamnă ca un coleg să piardă un bonus. Deoarece nu toate feedback-urile vor fi neapărat pozitive, dacă există competiție sau gelozie în rândul colegilor, unele feedback-uri pot fi represalii și prea negative. Ținând cont de aceste probleme, organizațiile pot beneficia de utilizarea numai a ratingurilor supraveghetorilor în deciziile de recompensare și de utilizarea feedback-ului din alte surse în scopuri de dezvoltare (Toegel & # 38 Conger, 2003).


Diagnosticul diferențial și comorbiditatea

Când evaluați un pacient pentru o tulburare de anxietate suspectată, este important să excludeți afecțiuni medicale cu prezentări similare (de exemplu, afecțiuni endocrine precum hipertiroidism, feocromocitom sau hiperparatiroidism afecțiuni cardiopulmonare precum aritmie sau boli pulmonare obstructive boli neurologice cum ar fi epilepsia lobului temporal sau atacuri ischemice tranzitorii). Alte tulburări psihiatrice (de exemplu, alte tulburări de anxietate, tulburări depresive majore, tulburări bipolare) utilizarea substanțelor precum cofeina, albuterol, levotiroxină sau decongestionante sau retragerea substanței pot prezenta, de asemenea, simptome similare și ar trebui exclusă.

Complicarea diagnosticului de GAD și PD este că multe condiții din diagnosticul diferențial sunt, de asemenea, comorbidități comune. În plus, mulți pacienți cu GAD sau PD îndeplinesc criteriile pentru alte tulburări psihiatrice, inclusiv tulburarea depresivă majoră și fobia socială. Dovezile sugerează că GAD și PD apar de obicei cu cel puțin o altă tulburare psihiatrică, cum ar fi tulburările de dispoziție, anxietate sau consumul de substanțe. și dezvoltarea de planuri de tratament adecvate.


Scopurile orientării

Angajatorii trebuie să-și dea seama că orientarea nu este doar un gest frumos pus de organizație. Acesta servește ca un element important al bunului venit al angajaților și al integrării organizației.

Pentru a reduce costurile de pornire
Orientarea corectă îl poate ajuta pe angajat să se grăbească mult mai repede, reducând astfel costurile asociate învățării meseriei.

Pentru a reduce anxietatea
Orice angajat, atunci când se află într-o situație nouă, ciudată, va experimenta anxietate care îi poate împiedica capacitatea de a învăța să facă treaba. Orientarea corectă ajută la reducerea anxietății care rezultă din intrarea într-o situație necunoscută și ajută la oferirea de orientări pentru comportament și conduită, astfel încât angajatul nu trebuie să experimenteze stresul ghicirii.

Pentru a reduce cifra de afaceri a angajaților
Cifra de afaceri a angajaților crește pe măsură ce angajații simt că nu sunt apreciați sau sunt puși în poziții în care nu își pot îndeplini sarcinile. Orientarea arată că organizația apreciază angajatul și ajută la furnizarea instrumentelor necesare pentru a reuși în muncă.

Pentru a economisi timp pentru supervizor
Pur și simplu, cu cât orientarea inițială este mai bună, cu atât este mai puțin probabil ca supraveghetorii și colegii să fie nevoiți să petreacă timp învățând angajatul. Puteți acoperi în mod eficient și eficient toate lucrurile despre companie, departamente, mediul de lucru și cultura în timpul orientării. Managerul și colegii vor trebui doar să consolideze aceste concepte.

Pentru a dezvolta așteptări realiste de muncă, atitudini pozitive și satisfacția locului de muncă
Este important ca angajații să învețe cât mai curând posibil ceea ce se așteaptă de la ei și la ce să se aștepte de la ceilalți, pe lângă învățarea despre valorile și atitudinile organizației.
Deși oamenii pot învăța din experiență, vor face multe greșeli care nu sunt inutile și potențial dăunătoare. Principalele motive pentru care programele de orientare eșuează: Programul nu a fost planificat, angajatul nu era conștient de cerințele postului, angajatul nu se simte binevenit.

Orientarea către angajați este importantă - orientarea oferă multe avantaje și puteți utiliza feedback-ul de la angajații participanți pentru a vă orienta și mai bine.

Toți angajații noi ar trebui să finalizeze un nou program de orientare a angajaților, care este conceput pentru a-i ajuta să se adapteze la locul lor de muncă și la mediul de lucru și pentru a insufla o atitudine pozitivă de muncă și o motivație la început.

Un program atent de orientare către angajați poate reduce cifra de afaceri și economisi mii de dolari unei organizații. Unul dintre motivele pentru care oamenii își schimbă locul de muncă este că nu se simt niciodată bineveniți sau nu fac parte din organizația la care se alătură.


Zece cele mai mari greșeli pe care șefii le fac în recenziile de performanță

În lumea vieții organizaționale, nu există o singură discuție care să provoace atât de multă teamă și teamă din partea șefului și atât de multă furie și resentimente din partea raportului direct decât revizuirea performanței.

Am băut săptămâna trecută cu un tip senior care lucrează pentru o instituție financiară globală, care tocmai își făcuse recenzia de performanță la sfârșitul anului în urmă cu câteva săptămâni. El a explodat mâniat de mine cu privire la experiență. "Am avut-o cu tipii ăia. Ei nu dau nici o problemă --- despre niciuna din munca pe care am făcut-o în ultimii 3 ani. Fac vechile meserii a 4 persoane înainte de 2008 și ei nu-mi mulțumi și vor doar să fac mai mult. Renunț ".

- Așteaptă o secundă, am spus. "În această economie? O să renunți la asta?"

"Al naibii de bine. Pot găsi un alt loc de muncă în luna următoare pentru ceea ce fac. Dacă acești tipi nu mă apreciază, voi merge în altă parte".

De ce aproape toate recenziile de performanță provoacă agravare? Iată primele zece modalități prin care vă puteți asigura următoarea performanță cu rapoartele dvs. va fi o bombă totală:

1. Prea vag. Îmi plac șefii care au recenzii de performanță de 10 minute cu oamenii lor, de obicei în ultima săptămână a anului - după ce au fost hărțuiți de 4 ori de la HR pentru a le face. Întâlnirile sunt, de regulă, convocate cu impulsul momentului: "Hei Sally, ai putea să te oprești în biroul meu o secundă?" Sunt cât se poate de scurte și nu oferă rapoarte un feedback specific cu privire la munca pe care au făcut-o în ultimul an. Există, de obicei, o mulțime de „faceți treabă bună” și „țineți-o tot așa” presărat în conversație. Dar cum consideră acest raport un feedback și își îmbunătățește performanța la locul de muncă în anul următor? Fii specific despre ceea ce ți-a plăcut și nu ți-a plăcut în performanța lor.

2. Totul este perfect - până când nu este și sunteți concediat. Acest motiv urmează de obicei # 1. De-a lungul anilor, am auzit o mulțime de plângeri din partea lucrătorilor concediați care nu au văzut-o niciodată venind și apoi sunt amari când sunt aruncați deoparte, deoarece se pare că nu mai fac treaba. Ele indică o serie de recenzii anuale strălucitoare de performanță și apoi sunt brusc chemate în biroul șefului pentru a fi lăsați să plece. Oamenii nu sunt, de obicei, supărați dacă sunt concediați, deoarece compania se confruntă brusc cu o criză care nu este de sine stătătoare (ceea ce nu este de obicei cazul). Cu toate acestea, ceea ce îi determină pe oameni să se ridice pe perete este clar că șeful a fost deranjat de un anumit aspect al performanței lor, dar nu s-a deranjat niciodată să le menționeze acest lucru până la momentul concedierii. „Un pic de cap ar fi fost frumos, așa că aș fi putut încerca să mă îmbunătățesc în acea zonă”, a spus o persoană pe care o cunosc, care a trecut prin această experiență.

3. Efectul recent. Acesta este un termen de psihologie atunci când ne concentrăm excesiv pe cel mai recent eveniment ca bază pentru analiza performanței anului trecut. Deci, dacă v-ați întâmplat o greșeală foarte recent și ajunge să fie întregul subiect al revizuirii performanței, chiar dacă ați făcut o treabă excelentă în restul anului, ați fost victima efectului recenței. Unii șefi par să nu aibă memorie, așa că își bazează opiniile doar pe cele mai recente evenimente și opiniile celorlalți pentru a-și forma opinia asupra a ceea ce se întâmplă. În plus, lumea în care trăim astăzi, cu actualizări de fluxuri de e-mail și Twitter întotdeauna, ne face și mai susceptibili să facem acest lucru.

4. Fără pregătire. Unora dintre șefi le place să facă aceste întâlniri „din mers”. Știam un șef care să circule cu băieții săi de vânzări și să le ofere feedback de pe scaunul pasagerului pe drumuri lungi. Cea mai proastă parte a acestui tip de abordare este că, de obicei, înseamnă că șeful nu s-a gândit la modul în care a făcut raportul în ultimul an și la ce trebuie să facă pentru a se îmbunătăți. Și mai rău sunt șefii care pur și simplu au tăiat și lipit ceea ce era în formularul de revizuire a performanței de anul trecut în anul acesta cu modificări minime, dacă există. Mesajul trimis angajatului este: "Sunt foarte important și ocupat. Nu am timp să-ți spun cum cred că te descurci la treaba ta."

5. Nu se întâmplă deloc sau „Oamenii mei știu că ușa mea este întotdeauna deschisă”. Nu vă pot spune de câte ori am discutat cu șefii leneși care folosesc acea linie: „O, oamenii mei știu că am o politică de ușă deschisă și pot veni la mine să vorbească despre orice în orice moment”. Aș spune 80% din timp în acele cazuri, dacă aș merge la rapoarte și mi-ar răspunde sincer, aș spune că de obicei nu merg la șef pentru că el sau ea este întotdeauna la telefon sau pare prea ocupat . Și, apropo, de obicei nu iau niciodată șeful la ofertă. Șefii care nu își planifică recenziile de performanță nu sunt de obicei mari planificatori în slujbele lor. În mod obișnuit, vor exista și alte probleme pentru grupul de lucru al șefului, dacă acestea arată dovezi că nu pot planifica cele mai simple întâlniri.

6. Fără bătăi pe spate. Ar putea părea un lucru simplu, dar mulți șefi pur și simplu nu recunosc oamenii lor atunci când fac o treabă bună. În aceste zile, suntem cu toții ocupați și majoritatea oamenilor sunt supra-munciți și subapreciați. Dar nu încetează niciodată să mă uimească cât de multe abuzuri pot lua oamenii de la cel mai rău șef și cel mai prost mediu de lucru, atâta timp cât primesc o oarecare apreciere aleatorie pentru munca lor grea din când în când. Poate că este doar inerție sau frici cu privire la căutarea unui loc de muncă într-o economie proastă, dar consider că majoritatea oamenilor doresc să rămână acolo unde lucrează la slujbele lor actuale. Poate că își au copiii într-o grădiniță din apropiere. Poate au o navetă decentă. Oricare ar fi, oamenii pot suporta multă durere. Au nevoie doar de un os ocazional pentru a fi aruncat în drum. Spuneți mulțumiri oamenilor dvs. atunci când fac o treabă bună. Este cel mai ieftin bonus pe care îl veți plăti vreodată.

7. Fără recunoaștere pentru munca a 3 persoane. Mai mult decât să mulțumim, este important să ne amintim că sa întâmplat ceva structural pe piața muncii de la criza financiară din 2008. Majoritatea industriilor au redus dramatic numărul de angajați. Drept urmare, celorlalți oameni li sa cerut să își asume responsabilitățile foștilor colegi. Acum intrăm în al 3-lea an de când au avut loc majoritatea acestor concedieri majore. Pe de o parte, angajații rămași sunt fericiți că continuă să-și aibă locul de muncă, dar mulți dintre ei încep să fie arși. După cum sa menționat în punctul anterior, o mică mulțumire ar merge mult. De cele mai multe ori, însă, șefii nu spun nimic. Vechii angajați au dispărut, oamenii noi iau slăbiciunea și viața se rostogolește. Cu excepția faptului că există un curent profund de resentimente printre mulți angajați.

8. A nu fi sincer cu angajații cu privire la performanța lor. Știm cu toții șefii domnului Nice Guy, cărora le este greu să ofere feedback negativ unuia dintre rapoartele lor. Știm și șefii care nu spun niciodată nimic bun. Se plâng doar. Steve Jobs de la Apple (AAPL) era renumit pentru că și-a smuls oamenii. Din experiența mea, majoritatea oamenilor se pot descurca cu adevărul, pur și simplu nu pot face față percepțiilor inexacte. Iar cei care nu se descurcă cu adevărul ar fi trebuit să-l audă cu ani în urmă, dar probabil aveau manageri leneși. Dacă este adevărat, majoritatea oamenilor pot primi feedback negativ - chiar și mulți sau feedback negativ constant, cum a fost cazul cu Jobs. Ei îl pot lua, deoarece feedback-ul este în serviciul misiunii la companie. Însă, dacă șeful este mult descompus în percepțiile sale despre performanța unui raport, este înnebunitor de frustrant pentru angajat.

9. Fără urmărire. Unul dintre cele mai birocratice lucruri despre întâlnirile de revizuire a performanței sunt formularele care sunt completate cu atenție și trimise la HR. Ca parte a fiecărei revizuiri a performanței, ar trebui să existe obiective stabilite pentru anul următor. Cei mai răi șefi uită de aceste obiective de îndată ce au fost îndeplinite. Nu există o revizuire trimestrială a acestora pentru a vedea dacă angajatul este pe drumul cel bun. Nu există feedback mid-stream cu privire la modul în care se desfășoară raportul în legătură cu obiectivele sau sfaturile șefului cu privire la ce trebuie făcut pentru a reveni pe drumul cel bun. Apoi, 12 luni mai târziu, vechiul formular este scos din fișier pentru a fi discutat din nou și noi obiective sunt stabilite. Pentru a fi eficienți, obiectivele trebuie să fie prioritare atât pentru raport cât și pentru șef pe tot parcursul anului.

10. Nicio discuție în jurul ambițiilor de carieră ale raportului. Majoritatea oamenilor nu se gândesc prea mult la cariera lor - indiferent dacă sunt șef sau raport. Cu toate acestea, oamenii trebuie să fie întrebați „ce vreți să faceți?” sau „unde vrei să mergi?” la fiecare revizuire a performanței (sau la o întâlnire separată dedicată anual). Acest lucru îl obligă pe angajat să se privească în oglindă. De multe ori, unii angajați nemulțumiți - dacă sunt obligați să răspundă la întrebarea unde vor să progreseze - își vor da seama că nu se află în locul potrivit în locul de muncă actual. Alții vor folosi discuția pentru a absorbi sfaturi de la șef ca un burete și vor ajunge să fie mult mai implicați și motivați în slujbele lor.

Recenzile de performanță s-ar putea să nu fie niciodată distractive, dar pot fi modalități eficiente și puternice de a crea mai multă loialitate în rândul membrilor echipei atunci când sunt terminate corect.


Îmi place

O evaluare a performanței nu are loc între străini. Evaluatorul și rata au o relație existentă. Dacă le plac sau nu le plac, aceste sentimente pot influența evaluările. De exemplu, cercetările arată că, indiferent de nivelurile lor de performanță obiective, managerii oferă angajaților o relație bună cu ratinguri mai ridicate (Duarte, Goodson și amp Klich, 1994). Este posibil ca uneori să-ți placă să nu fie o prejudecată, iar unui manager să-i placă un angajat deoarece de niveluri ridicate de performanță (Varma, DeNisi și amp Peters, 1996). Totuși, pentru unii manageri, a plăcea pe cineva poate însemna ignorarea defectelor persoanei și amintirea selectivă a lucrurilor pozitive pe care le-a făcut persoana respectivă. O modalitate de a rezolva această problemă poate fi jurnalul. Prin înregistrarea incidentelor de performanță pozitive și negative pe tot parcursul anului pentru fiecare angajat, managerii pot aminti performanța fiecărui angajat cu mai multă precizie (DeNisi, Robbins și amp Cafferty, 1989).


Cum să renunți la durerea ta

Luat din Realizatorul Anxious episodul podcast „Gestionarea stresului și incertitudinii coronavirusului”Portrete de Yann Legendre

Uneori poate fi imposibil să scapi de anxietatea ta, care se poate simți frustrantă. Rebecca Harley, psiholog la Massachusetts General Hospital și Harvard Medical School, subliniază: „Scopul nu este de a face ca lucrurile să fie perfecte în mod magic. Scopul este de a învăța să navigați cu succes în valurile de suferință. Acordați-vă credit chiar dacă lucrurile nu se simt tot mai bine. ”

Joacă-te detectiv

După ce v-ați etichetat anxietatea, puteți începe să identificați când apare și de ce. Harley m-a ajutat să învăț să fac asta. Când vă simțiți anxios, luați notă de reacțiile dvs. fizice - ceea ce ea numește „sistemul de avertizare timpurie” pe care anxietatea ar putea să o preia.


Nu începe conversația fără martor

Mai ales în SUA, oricine poate da în judecată pe oricine, în orice moment, din orice motiv. În cazurile de încetare a angajării, angajatul trebuie să găsească un avocat care crede că poate câștiga cazul și astfel să-și încaseze onorariul. Cea mai bună practică este includerea unui al doilea angajat în ședință atunci când concediați un angajat.

Acest lucru vă oferă o persoană care aude și participă la încetarea angajării, în plus față de manager. Această persoană poate ajuta, de asemenea, la ridicarea libertății, dacă managerul angajatorului nu mai are cuvinte sau nu este sigur ce să spună sau să facă în continuare.

Acest martor este adesea persoana din personalul resurselor umane. Persoana de resurse umane are mai multă experiență decât managerul mediu, în ceea ce privește concedierea angajaților, așa că poate ajuta, de asemenea, să mențină discuția pe drumul cel bun și să treacă la finalizare.

Persoana de resurse umane se poate asigura, de asemenea, că angajații sunt tratați în mod echitabil, în mod egal și cu profesionalism între departamente și manageri individuali. Acest lucru vă limitează răspunderea atunci când concediați un angajat.


Angajatul dvs. este perturbator și are o problemă totală de atitudine. Acum ce?

OK, știu ce spui. Pana acum, concediați-l pe tip! Dar țineți-vă: înainte de a apăsa pe declanșatorul pistolului de terminare, pe cât de greu și contraintuitiv poate suna, exercitați mai multă reținere. Dacă nimeni nu este în pericol și locul de muncă nu este un mediu ostil, este posibil să aveți un angajat talentat și calificat - în timp ce este lipsit de idee și aspru în jurul marginilor - care ar putea beneficia de niște limite și discipline stricte. Asta ar face managerii buni care văd potențialul oamenilor lor imperfecți. Luați în considerare mai întâi aceste opțiuni.


Sfat bonus! Găsiți software-ul potrivit pentru revizuirea performanței, pentru a ușura recenziile.

Căutați o modalitate de a motiva și alinia performanțele echipelor dvs.? Găsiți un instrument care să vă ajute să faceți greutăți mari. Căutați un software de evaluare a performanței care să conțină:

  • Instrumente ușor de utilizat care fac conversațiile regulate de performanță simple și eficiente
  • Colaborare și transparență cu un șablon de agendă comun care este construit împreună
  • Abilitatea de a conversa și de a lua notițe în termen de 1 la 1
  • Abilitatea de a extrage date importante, cum ar fi progresul obiectivelor și feedback
  • Șabloane de cele mai bune practici
  • Crearea de șabloane personalizate pentru a se potrivi culturii și echipei dvs.

Conversațiile eficiente despre performanță sunt o parte esențială a strategiei dvs. de gestionare a performanței. Software-ul dvs. de gestionare a performanței ar trebui să vă ajute să ajungeți acolo.

Navigați la următoarea revizuire a performanței angajaților fără a trece prin sudoare! Lista noastră de verificare a performanței vă va ajuta să vă pregătiți eficient, să facilitați și să urmăriți conversațiile dvs. despre performanță.


Priveste filmarea: Sfatul psihologului - Anxietatea (Iulie 2022).


Comentarii:

  1. Prescott

    calitatea este normala, am crezut ca va fi mai rau, dar m-am inselat si ma bucur de asta)

  2. Biecaford

    Nu pot decide.

  3. Kelrajas

    Pentru a nu face nimic, trebuie să fii bun la asta. Nu? Totuși, ceva imobiliară asupra acestui subiect de vânătoare.

  4. Kaycie

    Gresesti. Îmi propun să discut despre asta. Scrie -mi în pm, îți vorbește.

  5. Midal

    Cred că acesta este subiectul foarte interesant. Dă cu tine, ne vom ocupa de pm.

  6. Adalhard

    Îmi pare rău, nimic nu te pot ajuta. Dar sunt sigur că veți găsi soluția potrivită. Nu dispera.



Scrie un mesaj